三端协同发力赋能项目创效
2024-01-30
（潼江河特大桥航拍）
三端协同发力赋能项目创效
——广绵项目管理创效侧记
局指综合考核全线评比四次第一、局指三季度六比六创劳动竞赛先进集体“优秀项目经理部”、每日超400万元的高额产值……在一系列的荣誉背后，是广绵项目坚持从员工、制度、大商务三端共同发力打造的项目创效路径。
以“家文化”打造优秀集体
广绵项目自开工以来，始终坚持制度与文化紧密结合，通过强化制度引导作用，全面增强项目全员的“主人翁”意识，这点从项目考勤制度上可见一斑。在迟到处罚上，项目部并没有简单地对迟到员工进行罚款，而是采取在工作群里发放全员可抽的“迟到红包”。金额虽小，但是由原本“员工－项目”考勤体系，转化为“员工－集体”考核体系，在大家“今天又是谁发红包了”的欢笑声中，建立起了员工之间有温度的联系，让员工进一步认识到自己是项目管理主体的一份子。
这样一份“家文化”的熏陶，也让更多的项目成员从单纯劳务关系的“打工人”变成积极主动的“管理者”，劳务队长陈某的案例便是生动地说明。8月进场施工以来，陈某的队伍施工进度一直不佳，导致他对盈利失去了信心，逐渐产生“破罐子破摔”的消极心态，成为项目生产的严重“短板”。为此，项目部并没有迅速解约了事，而是坚持“亏损的劳务队伍不怕惩罚，能看见盈利的劳务队伍才有积极性”理念，由项目经理带队，从物资供应、施工组织等方面对陈某的队伍开展专项帮扶，把陈某拉入项目管理的大集体之中，在施工进度取得有效提升后，陈某的主人翁意识不断增强，他的劳务队伍也一改敷衍态度，开始主动积极推进施工生产，解决各类制约问题，获得了10月隧道掘进进度第一名的好成绩。
做“主人翁”推动制度落实
高额产值离不开全体成员的主动进取，群策群力。有了广大员工“主人翁”的身份的加持与项目“家文化”的良好氛围，项目有力实现了各项管理制度落实落地。
在施组优化上，项目各部门积极出谋划策，对临时用地征地、施工便道修筑、混凝土材料运输、节点工期目标等重点难点工作一一制定任务清单，通过落实责任到人，制定时间节点到天，提前集中资源，节点目标考核激励等方式实现了逐一突破，为快速施工生产创造有利条件。
在制度编制上，项目所有管理人员结合自身经验，全面参与编制了《大商务管理办法》《技术考核管理办法》《关键工序质量控制考核办法》《员工绩效考核管理办法》等23项管理办法，建立健全了一套科学严谨、切实可行、契合项目特点的管理制度，进一步厘清了管理层级和程序，规范了管理行为，完善了项目部的管理体系建设。
在目标制定上，项目全面参考各方面意见，按照“及格目标伸一伸手可以摸到、良好目标踮一踮脚可以够到、优秀目标奋力一跳可以触到”的要求，确保员工面对目标不懈怠、不灰心。
在考核标准上，项目部坚持以“砼用量精确到小数点后两位”的标准量化各项目标，确保各项目标顺利完成。面对自己参与制定、有激励、能完成目标，广大员工掀起了争先评优的良好风气，有力提升了项目生产效率。
在成绩评比上，项目广泛采取一人一票的不记名民主投票方法，发挥员工主观能动性，客观公正地评优评先，有效规避了此前广泛存在的“优秀员工轮流坐庄，及格指标由部门负责人个人承担”的消极氛围，及时发现后进员工存在的问题。
抓“大商务”强化效益提升
有主动进取的集体与雷厉风行的执行力，大商务管理便有了更加广阔的舞台，“向经营管理要效益、向成本管理要效益”得以贯穿项目始终。
在一次经营阶段，项目结合开发建设模式、管理模式和实际情况，坚持“保安全、降难度、铺条件”的总要求，以技术经营为主线，保证经营策划题材落地。项目部由总工程师牵头负责与设计、咨询、总包部等单位全方位沟通协调，从地质勘查、设计优化、工法改进、调整运距、用足政策、统一结构等方面要效益，实现“施工利润最大、投资回报最高”总目标。
在二次经营阶段，项目坚持“提进度、降成本、创效益”的原则，结合一次经营题材制定二次经营规划，重点对招标控价清单进行工程数量、单价取费复核，对设计方案进行优化，对前期一次经营题材分解、超前开展二次经营工作，保证利益拿稳，为项目创收。
在分包管理方面，项目部严格按照总包部及公司的劳务招标相关制度要求，招标均采用公开招标模式且通过中铁五局阳光招标平台及中铁鲁班网完成，强化协作队伍的企业资质审核，杜绝已纳入企业“黑名单”的队伍引入，在做到分包管理的依法合规的同时，严控单价和合同外费用，规避利润流失风险。
团结进取、制度保障、大商务赋能，这是广绵项目取得成绩的法宝。2023年，潼江河特大桥仅用时8个月时间完成墩台93%施工任务，并提前一个月完成两个主墩施工任务；曹家湾隧道仅用时9个月成为广绵高速全线首座贯通的隧道，项目顺利实现年产值4.05亿元的好成绩。
后续广绵项目将持续传承弘扬“开路先锋”精神，以更好的作风和更佳的状态，加快施工组织，严控安全质量，为打造中国标准中国速度中国建造高质量标杆工程贡献五局力量。
